座谈新零售（3）：典范零售形式 – 沃尔玛

一、大卖场形式：沃尔玛

作为天下五百强龙头，沃尔玛是环球企业的标杆，也是传统零售的最典范代表。我们能够经由过程沃尔玛来解读大卖场形式的特性。

昔时最先进修零售的时刻，沃尔玛首创人萨姆·沃尔顿所著的《富甲美国》是我第一本找来研读的零售相干书本。我置信这也曾是天下零售从业人员的圣经级作品。直至本日，内里说的许多理念和体式格局，依旧到处体如今沃尔玛的特性中。

1. 沃尔玛贸易形式特性

下面归纳综合一下我相识的沃尔玛的主要贸易形式的特性：

1) 海量选品，主要掩盖中低端

沃尔玛门店均匀上架3～5万SKU，为线下超市范围之最。中间品类为生涯日用快消品和食物饮料生鲜，依托高频刚需品类引入客流。

2) 每天低价

这是沃尔玛最大的特性，以海量采购范围（也包含现金结算等别的要素）把进货价钱压到最低，请求供应商给出比一切其他市肆更低的供货价钱，并让利于消耗者，给出极具合作力的低价。庞大的范围和雄厚的资金实力使沃尔玛具有谈判桌上的绝对上风。

3) 敏感商品促销驱动贩卖

沃尔玛异常注重贩卖驱动，在团体低价的计谋上 ，沃尔玛会挑选肯定比例（如5%，1000～2000个）的“敏感商品”（即消耗者迥殊关注的商品），以零毛利以至负毛利举行贩卖，以竖立猛烈的“实惠”价钱认知。

4) 下降仓储和宣扬本钱

沃尔玛的开店习气是先进入一个省（州），然后一个市一个市、一个县一个县地渐次竖立分店，并依据阵势、交通流向，都市和乡镇生长趋向经心选址。当全部省饱和后再进入下一个省。比拟其他卖场按都市线级向下拓展的体式格局，这个计谋能够有用下降仓储本钱和广告用度。

5) 严控治理本钱

厉行节约是沃尔玛治理上的特性，质朴的办公环境，低价的收集电话，紧凑的工位，打印用纸的严厉划定，各个方面透露出沃尔玛严控本钱的作风。虽然萨姆·沃尔顿在《富甲美国》中提到沃尔玛要靠贩卖驱动而不是运营驱动 ，实际上沃尔玛在抓削减运营用度和进步效力上一点不含糊。

6) 会员店

沃尔玛的会员店–山姆店（Sam’s Club），定位中高端用户群体，年费260元（中国），供应数目少但质量高的环球精选商品，供应雄厚的试吃效劳，并坚持有合作力的价钱，在消耗者中有不错的口碑。事实上山姆店应该是沃尔玛最赢利的营业，而且单店贩卖额可抵五、六家沃尔玛大卖场。会员店形式的制造者和龙头是Costco，会在本文后面临该形式举行叙述。

2. 中国电商试水——沃尔玛与1号店的婚姻

作为1号店的前员工，1号店被沃尔玛全资收买后我也成为了沃尔玛员工。下面说一下我作为员工对沃尔玛这些年试水电商的一些直观觉得。迥殊强调，本文仅代表我个人看法。

沃尔玛2011年最先入股1号店，直至2015年从平安和1号店首创人手中全资收买1号店，1号店正式成为沃尔玛子公司。同年，1号店首创人和原高管团队有一波去职，但在VP、总监以及一线骨干力量层面，基础都照样1号店留下的人马。

沃尔玛入主早期，我曾有一个优美的希冀，就是作为中国线上商超开山祖师和著名企业的1号店，与线下商超天下龙头沃尔玛攀亲，或许能够在线上线下构成协力，应战自营电商龙头京东也未可知，而且也以此鼓励团队继承拼搏。每逢大促，店内常常都邑挂出热情弥漫的“赶猫踢狗”大横幅。

实际情况和末了效果异常扫兴。沃尔玛的最高层虽然有猛烈的拓展线上的计谋企图，并在和1号店的协作中也确切做了一些实事，比方，

1. 在线下部份沃尔玛超市中安排1号店的二维码，从线下向线上导流；
2. 山姆店入驻1号店平台，并买通会员系统，让山姆会员能够在1号店购置山姆店商品。

但是，我也猛烈觉得到了传统的线下实行层对新兴起的电商带来的反动的担心，以及沃尔玛国际巨型企业运营理念和贸易原则与中国本地互联网企业的草根打法和狼群战术的猛烈争执。题目主要表如今，

1）显著的保守和戒心，比方会员数据，1号店会员数据向沃尔玛开放，反向却不许可买通，落空了向沃尔玛海量客户群体举行营销的症结时机；在线下和线上双向买通的机制竖立过程当中，也阻力重重。左右手没法真正构成协力。

2）决议设计迟缓，审批流程冗杂。印象深入的一个例子是，1号店数据中间收集交换机主板过保报警，相干部门请求购置一块新主板，审批用时四个月竟然还没经由过程，主板终究破坏，致使1号店线上在某个夜晚六七点最先的几个小时内不能接见，错失了黄金时段的贩卖。在事事寻求速率和效力的中国互联网迅猛生长时期，这个节拍着着实合作中很是不利。

3）用度投入不足。营销方面，中国互联网公司习用海量的营销经费遮天蔽日地砸宣扬，沃尔玛接受1号店后却一直卡住这方面的用度，致使品牌宣扬极端萎缩。在我当时担任的南京地区用户深度调研中，用户给1号店的画像是“一个逐步远去的背影”。在大促投资、互联网人材薪资定位上也极大落后于本地主流互联网公司，也是1号店逐步落空市场份额的一些要素。

终究效果人人都知道了，在电商占比飙升的2014、2015年1号店市场占有率急剧下滑，终究在2016年沃尔玛拿1号店交换了京东的5%股分，1号店终究并入京东，完毕了曾光辉的征程。

从这个案例能够清楚地觉得到，在这个新零售汹涌澎拜的时期，一个巨型企业完成转型，题目不是出在认识和决心上，而是传统的基因和往日获得成功的贸易划定规矩带来险些没法逾越的应战。这个题目不仅仅是出如今下线巨子的转型，同时也存在于新零售时期线上巨子从原有形式的转型。本身革本身的命，谈何容易！

3. 沃尔玛vs.家乐福，沃尔玛vs.大润发

比拟沃尔玛，中国人能够对家乐福越发熟习，由于家乐福虽然和沃尔玛进入中国的时候很邻近，但显然在中国跑得更快，本地化更敏捷。这里也对二者举行一下对照，它们的主要区别是：

1) 门店治理和受权上，沃尔玛更集权，家乐福更放权。

2) 沃尔玛做“大”，大卖场和山姆店都寻求庞大范围，而家乐福则做“小”，除了大卖场，家乐福还试水了社区便利店这类“小”业态。经由过程山姆店，沃尔玛实际上在会员制和消耗晋级上领先了一大步，但家乐福在本地化上扳回一城，在中国比沃尔玛有更高的坪效。

3) 试水线上，沃尔玛重资产，斥巨资收买1号店，入股京东，与新达达协作规划O2O物流渠道，而且Walmart.com也上线了海量商品；而家乐福轻资产，虽也入驻美团，竖立线上网店，但难免显得极为战战兢兢，线上无甚大行动，本质上只是线下渠道的一个补充。

综合来讲，沃尔玛的转型虽然困难重重，内讧不停，但在计谋规划上显著领先了家乐福庞大一截，家乐福在中国本地化带来的上风跟着零售大环境对刷新，也在逐步损失。我一个在家乐福工作过的同事的看法很有看法：

家乐福的主力毛利孝敬品类是日化/酒水/杂货这几个品类，打败他的是1号店和京东，不过当时另有生鲜熟食撑着；如今跟着逐日优鲜盒马等生鲜电商的生长，家乐福基础上丧失了年青群体了，然后收集化的刷新极为迟缓，2014年的时刻就谋划网上商城了，2017年才上线，所以必定终究只能变成他人规划新零售的棋子了。贪腐题目在家乐福异常严峻，由于工资低到怒不可遏的水平，所以肯定水平上治理层也默许了这一征象的暗潮涌动，有点像是清朝政界天子睁一只眼闭一只眼的觉得……。

2015年高鑫零售在中国零售市场占有率跃居第一，而且在逐年拉开与第二位的差异。剖析大卖场业态，也不可避免地要研讨对照一下高鑫零售旗下主力大润发（另有一个小兄弟欧尚，稍微小些）在中国逾越沃尔玛的缘由。限于本文篇幅和主题，下面仅列一些看法总结，

1) 发力商圈形式。 大润发在卖场周边尽力打造商圈，建立“市肆街”，引入大批第三方商号、饭铺、影院，以至写字楼、小吃街，打造荣华贸易生态，供应更优美和综合的家庭购物体验。线上没法撼动线下的中间要素—“有温度的购物”，被大润发发挥得极尽描摹。同时，以租养店（即前文所述的“经代联租”中的“租”）也是大润发的主要盈余体式格局。

2) 天真的采购和订价权。前面已提到沃尔玛是“中心集权”，而大润发是“均权轨制”。门店不具有普通商品的采购权和订价权，由地区总部控制。但是在敏感性商品上，店长却享有品类调解的权利，同时有权对最敏感商品（内部称为“碉堡商品”，也就是销量庞大、价钱最低、民生必需的商品，也是合作的核心）举行合作性调价，以充足袭击周边卖场，博得辐射范围内的主顾群体。

3) 注重生鲜品类。大润发尽力发力生鲜品类，比拟沃尔玛，走进大润发门店，会显著觉得到：

第一，生鲜都在一楼（部份沃尔玛家乐福门店能够会摆在二楼），而且理货和补货频度更高，生鲜的品相相对更佳，缺货率更低；

第二，生鲜比例显著高于沃尔玛（抱歉我没找到数据，但从面积和商品雄厚度上觉得猛烈）；第三，生鲜价钱广泛低于一致超市10%～20%，为了确保低价，大润发在泉源直采上很是发力，黑猪肉、水蜜桃、荔枝等生鲜的直采形式已成为典范案例。

4) 与供应商共赢。与沃尔玛的强势，以销量强压供应商贬价比拟，大润发更注重与供应商竖立协作伙伴设计，配合生长，以至派专人深度参与供应商的供应链，发掘利润空间，下贬价钱，也情愿延续投入资本去刷新供应商的商品洞察力与研发才能，分享好处。

5) 提拔主顾到店体验。人人肯定对在大超市的结账长龙颇感头痛，再加上冗长的强迫购物动线，主顾没个把小时平常走不出来，因而只要少许购物需求时，哪怕价钱更贵人人也情愿在便利店处理。

“重”购物也极大下降了用户的到店频次。

还记得我在麦德龙看到的一幕，当晚饭前后主顾削减的时段，麦德龙不停封闭收银台，让每一个开放的收银台坚持一个结账长龙。如许小处夺目大处蠢极的做法，也是此类超市一落千丈的缘由之一。

而大润发有一个划定规矩，在客流岑岭每一个收银台列队不得凌驾5人。为此，大润发专注培训收银员扫描速率，并经由过程IT系统剖析客流曲线不停优化排班，让前述痛点大幅减小。能不能真的做到列队不凌驾5人我不确定，但觉得上，大润发的长队题目比拟同类大卖场，确切不算显著。

6) 会员制。大润发已具有凌驾1500万名会员，会员本钱通常会消耗营业额的2-3%，但大润发把会员系统看做利润中间而不是本钱中间。大润发制造的盈余集点轨制能够让“消耗者本身决议特价商品”，反复购置统一商品时会有九折盈余。另外大润发借用供应商的淡季促销赠品反应会员，让主顾经由过程积累的盈余点数猎取赠品，极大地培养了主顾的忠诚度。

从上面的剖析我们能够看到，以高频刚需的生鲜品类驱动主顾到店频次，以商圈动员有温度的购物，都是新零售当前探究的主要发力点，大润发在线下超市形式的刷新，显著已成为新零售的主要参考。固然，新零售的表现形式在这里，新零售的魂魄不在这里。大润发在飞牛网尝试的失利，也表现了线下商超试水线上的困难。

下一篇会对连锁会员制仓储量贩巨子好市多（Costco）、便利店龙头7-11，康健有机食物连锁前驱全食超市（WholeFoods）继承举行剖析，敬请期待。

PS：对后续内容希冀先睹为快对读者，也能够关注“产物赶上运营”民众号。

作者：徐霄鹏，微信民众号：产物赶上运营。亚马逊高等总监，产物、中心运营及增进团队担任人，前京东、携程高等产物总监。通晓前台产物、运营及用户增进等范畴。